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双色球复式兑奖规则和期限:魯冠球、任正非:時代的“弄潮兒”

2018-11-10 01:33:45 來源:長江商報

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長江商報消息 經過改革開放和市場經濟的洗禮鍛煉,一大批優秀企業家脫穎而出、迅速成長,一大批具有核心競爭力的企業接連涌現、走向世界。

一部改革開放的歷史,不僅記錄了企業家群體的創新創業,也見證了企業家精神的成長成熟。

40年,是一代人的風華正茂。

在改革開放過去的40年中,世景變遷的幅度之大讓人恍若隔世,而這瑰麗畫卷中感受最深的當屬經濟的推動者——企業家們,他們準確把握時代發展脈搏,艱苦創業、百折不撓、用實干改寫了個人和企業的命運,成為促進社會發展、改變中國面貌的重要力量之一,也成為時代的“弄潮人”。

四十年里,一批批中國企業家激昂奮進,以空前的創造性,向世界證明了自己的勇氣和格局。

這其中,作為中國最受尊敬的第一代企業領袖之一,萬向集團魯冠球逐步從一個鐵匠鋪掌柜,成長為國內最大民營企業之一的掌舵人,實現了四千塊創業資金到每年數百億元營業額的財富裂變,向時代展示了一個農民傳奇般的成長故事。

與魯冠球只有一歲之隔的任正非,也不自覺地在書寫過去40年社會種種劇變給企業家帶來的沖擊波。在企業30年發展中,華為經歷了創立、發展、國際化三個十年的熔煉,任正非帶領著“全球最大通信設備”沖破種種籬蕃,成為中國企業國際化的先行者。

□本報記者 鄭瑋

在時代中順勢而起

作為中國初生代企業領袖,魯冠球和任正非經歷了完全不同的發展軌跡,一個是主動開拓,大膽改革,一個是最初時被時代裹挾,而后在市場千錘百煉后,穩扎穩打。

魯冠球長于“嗅”出機會。1979年,寧圍公社農機廠負責人魯冠球看到《人民日報》的一篇社論《國民經濟要發展,交通運輸是關鍵》。他判斷中國將大力發展汽車業,決定砍掉其他項目,專攻萬向節。萬向節是汽車傳動軸和驅動軸的連接器,像一個十字架,大的長度近一尺,小的長不過一手指,4個頭的橫斷面平光如鏡子,磨掉一根頭發的1/6就得換新的。魯冠球夢想造轎車,但他事業起步是從汽車底部這個不起眼的零件開始。

初中都沒畢業的魯冠球,似乎擁有著與生俱來的樸素的產權意識。起初,萬向節廠是鎮政府主辦的企業,鎮政府既是所有者又是主管單位。1983年,魯冠球實施了產權改革,改革方案規定:萬向節廠所有固定資產和流動資金50%企業所有,50%鎮政府所有;鎮政府不參加企業利潤分配,企業以銷售額的20%作為管理費上繳鄉政府,并作為銷售費用計入成本。

這可能是中國鄉鎮企業最早的產權制度改革。魯冠球沒有為自己爭取股份,他繞開了最敏感的地帶,而通過產權改革 ,獲得了企業絕對控制權,企業也沒喪失“集體經濟”的地位。

1984年,魯冠球以企業名義打報告,要求實行股份制。

隨后,魯冠球被《半月談》評為全國十大新聞人物,各種光環便不斷地落到魯冠球頭上,萬向也隨之成為第一家上市的鄉鎮企業,第一家進入國務院試點企業集團的鄉鎮企業,第一家擁有國家級技術中心的鄉鎮企業,第一家產品進入美國通用汽車公司配套生產成的中國汽車零部件生產商。

此時,比魯冠球小一歲的任正非還在摸索中。

任正非的工作經歷從30歲開始。在此之前,像很多白手起家的企業家一樣,他在農村度過童年,考上大學走出大山,在大學畢業后應征入伍。任正非大學學的是建筑,水到渠成地當了建筑兵,30多歲時在東北遼陽的一個化纖設備工程上工作。

退伍轉業后,任正非到深圳幫南海石油服務公司蓋房子。他說,因為不適應市場經濟和管理方法,轉業后的第一份工作并不順利,被迫辭職。

1987年,任正非43歲,人生軌跡已在神州大地上畫了一個大三角形,但毫無建樹。迫使他脫離體制內“下?!鋇?,與其說是勇氣、膽識或前瞻性,不如說是生活的無奈。

1987年,脫離體制的任正非“下?!?,以21000元資金創立華為。起初公司主要代銷香港產品,風險極小,靠差價獲利。創業初期的歷史短暫而模糊,當華為將所有火力都集中在通信類業務,且任正非冒險將華為的所有資金投入了自主創新研發交換機技術后,未來開始清晰。

飛速發展大施拳腳

進入上世紀90年代,紅紅火火的改革開放已經初見成效。

1991年,在搞好國有企業成為新一輪改革主方向的時候,魯冠球提出“老虎出山好,猴子照樣跳”,為鄉鎮企業打氣;第二年,他提出“花錢買不管”,要求通過資產清晰的方式剪斷鄉鎮企業與當地鄉鎮政府模糊不清的產權關系。

魯冠球是產權意識最早蘇醒的企業家之一。他將企業凈資產的一半1500萬元劃給寧圍鎮政府。后來,當地政府的一家客車廠瀕臨倒閉,寧圍鎮政府以股權換得萬向的援手,最終政府的股份變為1/3。

之后數年,魯冠球對鄉鎮企業的公司化改造、《鄉鎮企業法》的修正等等,都提出過許多富有建設性的觀點和意見。

直到1994年,魯冠球創辦的集團核心企業萬向錢潮股份公司上市。2001年,企業實現營收86.36億元,利潤7.06億元,出口創匯1.78億美元。

此時的任正非也逐漸找到了企業的核心競爭力。

起初,華為在用戶交換機的HJD系列產品上取得了小規模成功。然而,這種成功并沒有持續下去。由于對趨勢的認識錯誤,華為接下來推出的一款模擬交換機JK1000遭到了新產品數字交換機的嚴重打擊。在推出的第一天,這款被寄予厚望的產品就成為了落伍之物。

重壓之下,任正非依然堅持自主研發,他轉向了數字交換機。

1993年年末,C&C08交換機終于研發成功。其價格比國外同類產品低三分之二,為華為占領了市場,直至今日。

1999年,華為員工達到15000人,銷售額首次突破百億,達120億元。已經在國內市場站穩腳跟的華為,先后在印度班加羅爾和美國達拉斯設立了研發中心,以跟蹤世界先進技術走向。這一年,華為海外銷售額僅0.53億美元,但華為已經開始建立龐大的營銷和服務網絡。這意味著,華為要在國際市場大施拳腳了。

企業修煉爐火純青

邁入21世紀,改革者們將眼光放在了企業內在修煉。

2001年,魯冠球收購美國納斯達克上市企業UAI公司,開創中國民營企業收購海外上市公司的先河。迄今,萬向集團在美國14個州擁有1.3萬名員工,每年在美國本土實現產銷40億美元。

2013年新財富中國富豪榜,魯冠球以235億排名第十四名,《2015胡潤百富榜》發布,魯冠球及其家族以650億元位列第十,財富比2014年增長65%。

年輕的創業者津津樂道于他是商界“常青樹”,想從他經歷了一輪又一輪經濟大潮的洗禮,始終屹立不倒的蛛絲馬跡中尋找成功的秘密;老員工們則喜歡回憶胡潤第一次見他的情景,“有兩個翻譯,一個把他的蕭山話翻譯成普通話,一個把普通話再翻成英文”,關鍵點是后面的這句轉折,“他上到那個富豪榜上,就沒下來過了?!?/p>

沒下來過,對于一個人,無論是事業還是人生,有點閱歷的人都明白,這有多難,更何況,是在商界。

“同輩人”任正非仍馬不停蹄,甚至在企業管理的修煉上更加爐火純青。

2000年,華為參加香港電信展,邀請世界50多個國家的2000多名電信官員、運營商和代理商參加。2000多人往返一律頭等艙或者商務艙,住在五星級賓館,還拎走上千臺筆記本電腦——為此,華為耗費2億港元。這是華為第一次高調地在國際電信界展示自己的實力。事實證明,任正非的“出手闊綽”,得到了高額回報,2000年,華為開始大舉全球擴張,市場份額不斷提升。

2011年12月,任正非在華為內部論壇發布了《一江春水向東流》這篇文章,揭開了一個華為崛起的重大秘密:人人股份制。

在華為的股份中,任正非只持有不到1%,其他股份都由員工持股會代表員工持有。如果你離職,你的股份該得多少,馬上數票子給你。哪怕是幾千萬元的現金,任正非眼睛也不眨一下。但是你離開公司,就不能再繼續持有華為股份?;煞葜桓切┫衷諢乖諼ЯΦ娜?。這樣一種體制的設計,是全球沒有的。

任正非還創立了華為的CEO輪值制度,每人輪值半年。此舉為避免公司成敗系于一人,亦避免一朝天子一朝臣。

2014年,華為賣出了7500萬部智妙手機,僅次于蘋果和三星,還鋪設了全球46%的4G網絡。

任正非說,華為沒什么背景,沒什么依靠,也沒什么資本,唯有盡力工作才可能獲得機遇。

任正非

魯冠球

責編:ZB

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